MBA管理：你给员工“加工资”的方式，加对了吗？-广州社科赛斯

　　导读：很多企业都面临给员工加工资的难题。让众多企业痛苦的是：加的好，双方共赢；加不好，往往还不如不加！

　　加薪=加价值？

　　如果你的一名主管月工资是5000元，现在你为他调薪500元，有什么价值?

　　（1）对企业多了一份归属，有效期3个月。

　　（2）对工资多了一份满意，有效期不到6个月。

　　（3）工作多了一份热情、主动，有效期为3~6个月。

　　通常6个月后，员工开始对加工资增长滋生新的需求，并且随着时间延长，需求日趋强烈，如不能满足，将逐步影响到工作热情与归属感。

　　那么，企业如何为员工“加工资”更有效?

　　加工资是刚性，可以留人；加激励是弹性，可以激励人。

　　加工资，员工总会觉得自己拿得不够；加激励，员工会觉得可能是努力不够。加工资，员工压力较小，改进相对就少；加激励，员工压力较大，改进相对较多。加工资，动力在企业；加激励，动力在员工个人。

　　有的时候，不是你给的激励越多，员工就越有激情。有的时候，不是你给的激励越高，员工的工作热情就能达到你的期望。

　　传统激励可以归纳为三种方式：控制型激励、单一激励、单向激励。总体特点都是，企业提出目标、标准、条件与激励方式，员工如果做到或达成，就能获得相应的奖励，从而实现企业的高绩效。

　　在这种方式下，如果企业定的标准高、条件多，员工未必有强烈的意愿。而如果定的标准低、条件少，或者太容易达成，或者可能激励过度，也未必能达到预期效果。

　　如果你想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工投入资金或资源，达到目标会得到更多奖励，达不到目标，自己也会有所损失，*扩大交换利益实现双向激励。

　　好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才能激发员工信任的力量，事半功倍，产生高绩效机制。相反，不好的管理一定是监控为主，激励为辅，注重监控员工，员工被看低、怀疑、不信任，因此士气也会很低，管理就事倍功半。所以说，好的老板一定是分钱、激励的高手。

　　有一个小段子很经典：

　　（1）老板指望员工为公司赚钱，老板天天围着员工转；

　　（2)老板引导员工分钱、为自己赚钱，员工天天围着老板转；

　　（3)赚不到钱，是因为人没有用好；

　　（4）人没用好，是因为钱没有分好；

　　（5）人用好了，企业能做强；钱分好了，企业能做大；

　　（6)先做好激励计划，再做工作计划。

　　为什么要设计富有激励性的薪酬绩效机制？

　　有竞争力的薪酬，就好像拉车的马没有喂足草料；没有丰富激励性的薪酬，就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼；没有不断增长的薪酬，就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食；没有长期薪酬计划，就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。

　　如果“价值=价格”的理论是成立的，就应该将员工的价值与薪酬实现全融合。员工创造的价值越高，收入就越高。因此企业必须要做到的两件事情：一是如何将薪酬与绩效进行全面的融合；二是如何开放更多的价值流，为员工不断提供新的价值点机会。

　　如何设计富有激励性的薪酬绩效模式?

　　（1）逐步打破固定薪酬制。

　　（2）薪酬与绩效完全融合。

　　（3）共赢与创造是核心。

　　（4）实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）。

　　（5）目标管理、团队建设助力绩效文化。

　　（6）一切用数据说话、明确各项标准与要求。

　　（7）当前价值与未来价值的大薪酬包计划。

　　对于不同层级的员工，建议设计的激励性薪酬解决方案【详细讲解：激励员工的绩效模式该如何设计？（内部视频）】：

　　（1）高层：KSF+年薪制+股权激励。以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为指向，以结果为导向，以多次分配为方向，全面调动员工状态，实现绩效快速改善。

　　（2）中层：KSF+产值+超价值/剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。

　　（3）基层（一线岗位)：产值+计件/提成+内包+KST。

　　基层（二线岗位）：PPV+KSF。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。【广州社科赛斯】

　　在薪酬之外，增加多元化的双向驱动激励模型，丰富员工的价值与收人系统，实现员工收入由自己决定、自我计薪。